如何成为一个出色的生产主管（天选打工人）.ppt

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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何做一个,出色的生产主管,如何做一个出色的生产主管,一目标决定出路,二着眼微观，练好内功,三掌握系统，放眼未来,四恰如其分地表现自已,五把握机遇，成就梦想,一目标决定出路,生产管理的角色意识,运用W进行差距分析,运用确定努力目标,工作主计划成绩卡技能矩阵,生产管理的角色意识,ho Am I,生产管理的任务,uality 质量,ost 成本,elivery 交货,roduction 生产,afety、Morale,P-D-Q-C-S-M,生产管理者的职责,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任,领班：生产力改进；成本降低成本,主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全,经理：目标方针，资源配备，系统优化,创新,改善,维持,高层管理,中层管理,基层管理,作业人员,运用进行差距分析,什么是？,如何进行分析？,什会是？,trength 优势,eakness 劣势,pportunity 机会,hreat 威胁,如何进行分析？,知识,经验,技能,专长,个性,工作,trength 优势,Weakness劣势,W,Threat 威胁,T,pportunity 机会,O,3.运用确定努力目标,计划与执行管理工具,是,O Objective -目的,G Goals -目标,S Strategies -策略,M Measures -衡量,目的(Objectives),使命,需要达成什么,或者指工作的方向.,比如:成为全球第一流的日用消费品公司(Clorox).,成为全球最好的日用消费品和服务公司(P&G).,通常指长期的时间框架(如5年),通常指一个领域或最多两个领域，并且对领域作质的描述,目的通常来自于：,-自我创立的；,-公司指引的；,-使命定位的；或者,-经理层的策略,目标（Goals),怎样衡量达成目的过程中的进展；,对目标的所作的1，2或3年的量化指,经常追踪；,可能的话用图表报告；,目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。

制定目标应遵循SMART原则,策略（Strategies),策略是指怎样到目标，通常包括：,业务策略,-我们怎样赢得竞争优势：,-一套选择，包括我们将不去做的事；,-通常指1-3年的时间：,-2，3个选择，完成后将达到各自的目的或目标,组织策略,-我们如何配置能力资源以推行业务策略？,策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点目的是决定与方向，策略是为达到目的所作为的选择策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择，通常限定,在5个或更少衡量（Measures),怎样衡量策略是否成功；,量化指标；,通常指1年时间；,每月追踪；,可能的话用图表报告衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致制衡量指标也要遵循SMRT原则做什么与怎么做,对应关系,完成衡量指标等于完成目标,目的O 目标G 策略S 衡量M,成功实施策略就会达到目的,做什么,目的/目标,策略衡量,怎么做,行动方案（Tacties),指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势步骤,写下所有为完成目标必须做的事责任,每一个步骤由谁负责支持,期望什么样及谁的帮助时间,每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。

每月评估,追踪进度，若有差距及时调整寻求建议，协作或认同OGSM-T外在形式,目的,Objectives,目标,Goals,策略,Strategies,衡量,Measures,行动方案,Tactics,文字,数据,文字,数据,行动方案外在形式,项目,优先,顺序,步骤/内容,责任,人,资源,开始,时间,完成时间,每月评估,进度,差距及调整计划,1,H,1,2,3,2,M,3,L,4,OGSM-举例,目的,Objectives,目标,Goals,策略,Strategies,衡量,Measures,行动方案,Tactics,改进生产成本节约计划,文字,在2002年节约生产成本,USD100，000,数据,降低瓶子成本,将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,000,谈判更低的,贴牌加工费,第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000,物料供应本地化,对ABC物料实现本地采购可节省USD50,000,文字,数据,行动方案举例,项目,优先,顺序,步骤/内容,责任人,资源,完成,时间,每月评估,进度,差距及调整,1,修订管理制度,H,1了解现有的“规章制度”及管理制度,2.汇总分析,3.提出修订方案,4.提交讨论后决定修改方案,5.成立修订小组并宣传讲解修订方案,6.完成修订,7讨论定稿,周云,所有领导,12/8,14/8,15/8,22/8,29/8,31/10,15/11,完成,完成,完成,完成,完成,完成,完成,2,会议制度,H,1.参加并了解各种会议现状,2.提出针对各种会议的改进建议,3.有针对性的各种沟通,4.实施改进建议,5.跟进结果并进行总结,周云,所有领导,31/8,5/9,10/9,16/9,30/11,完成,完成,完成,完成,完成,3,推行OGSM,H,1.准备OGSM培训资料,2.向班子领导演示,3.对中层干部培训,4.辅导用OGSM制定2003年方针目标,5.跟进实施效果,周云,全体管理人员,22/8,4/9,7/9,30/10,15/12,完成,完成,完成,完成,OGSM 层次关系,目的,目标,策略,衡量,行动方案,目的,目标,策略,衡量,OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。

在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺OGSM小结,Objectives,Goals,Strategies,Measures,Tactics,目的,目标,策略,衡量标准,行动方案,做什么,做什么,怎么做,怎么做,怎么做,（具体项目）,文字,数据,文字,数据,数据,对应O,对应G,对应S,OGSM案例,目的,Objectives,目标,Goals,策略,Strategies,衡量,Measures,行动方案,Tactics,OGSM运作部,目的,目标,策略,衡量,行动方案,4工作主计划成绩卡技能矩阵,制定工作计划的三种模型,效率和效果,PDCA循环,重要性和紧迫性,效率和效果,1.,正确的事情做错了,4.,正确的事情做对了,2.,错误的事情做错了,3.,错误的事情做对了,怎样做?,实际行动,做什么,取得共识,PDCA循环-正确的事情做对了,ACT/ADJUST,行动,调查,CHECK,检查,PLAN,计划,DO,执行,实施改善计划,搜集合适的资料,让适合的人才参与其中,搜集所有可获取的数据,理解客户的需求,透彻研究流程,它能否满足需求？,制定计划/培训员工,分析和显示数据,计划执行是否获得预期,效果？,了角差异/归档,问题/错误总结,获得什么经验？,哪一方面仍未发挥作用？,再循环,Execute the cycle again,对改善的计划实行标准化成为现代最佳方法,广泛交流,确立新项目,确定工作先后顺序一时间管理矩阵,4.既不,紧迫但也不重要,procrastination activities,拖延行为,some mail&calls,某些信函和生活,time wasters,挥霍时间的东西,2.不紧迫但重要,Relationship Building,关系建立,Planning 计划制订,Opportunities 机会利用,1紧迫且重要,Crisis 危机,Pressing Projects,迫切问题,Deadline-driven Projects,最后限期将到的项目,3.紧迫但不重要,some calls某些生活,interruption打扰,mail&reports信函和报告,some meetings某些会议,many popular activities许多公众活动,Importance,重要性,Urgency,紧急性,制定工作主计划的步骤,制定实现业务目标的主行动计划,对主动计划的内容进行行动分解,制定各个子行动计划的负责人,确定各个行动计划的完成时间,同上级经理讨论主计划,跟踪主计划完成情况,主计划的跟进,每月加顾计划,用红黄绿三色的底色进行区别,表示没有按进度完成,表示接近按进度完成,表示按进度完成,制定工作的成绩卡,-OGSM的绩效管理,衡量你所追求的东西,企业关心什么,就衡量什么,只有衡量你想得到的,你才有可能得到,没有衡量就没有管理,PDQCSM-(P-生产),产量,销售,劳动生产率-单位产量/人/年,设备的可靠性%,设备故障次数,设备停机次数,.,产品开发周期(天),完成多少个产品上市,订单完成周期,投诉处理时间,.,PDQCSM-(D-运输),次品率PPM,质量事故次数,质量投诉次数,质量过程偏差(O),.,PDQCSM-(Q-质量),PDQCSM-(C-成本),单位生产成本,差旅费用,广告成本,单位制造费用,材料损耗率,培训费用,招聘费用,.,安全事故次数,安全工作小时(百万),工伤事故次数,安全培训人次,.,PDQCSM-(S-安全),加班率%,员工流失率%,组织文化调查分数(1-5),员工满意度,员工投诉次数,.,PDQCSM-(M-士气),衡量指标,上一年结果(NA)和当年目标,负责人,1-12月跟进栏目,处度累计,调整项目,成绩卡主要项目,成绩卡的跟进,每月回顾成绩,用红黄绿三色的底色进行区别,表示没有达到目标,表示接近达到目标,表示完成目标,提供员工/部门绩效考核的依据,提高战略管理水平,加速企业对市场的反应速度,提供高效决策的支持,减轻总经理的负担,加强部门和部门之间的沟通,成绩卡的作用,制定部门的技能矩阵-OGSM的能力准备,明确各个部门及各岗位所必须的技能项目,从而确,保业务的需求得到满足,盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差,距,明确组织内部培训和教育的重点,帮助员工明确个人技能提升的机会,技能矩阵的作用,基于以下几点设定部门所需的技能项目,公司的经营发展目标对该部门的要求,部门组织结构职能设计的要求,过去的工作失误,新工作的要求,步骤一:确定技能项目,对应每个技能项目,确定部门的需求指标:,部门基本需求:-为确保部门内工作常进行，需,要掌握此技能的人数,2.部门最高需求:-理想需求的目标人数(基于成本,难易,职业发展 etc),步骤二:确定部门需求,设置最高需求目标的意义,避免人员流动造成的工作脱节,规划员工职业发展道路,降低培训成本,步骤三：确定目标技能水平,将员工需达到的目标技能水平用数字代替填入矩阵块中：,“3”表示能够和别人一起合作完成,“4”表示自己可以独立完成,“5”表示可以培训其他人,步骤四：评估个人技能水平,对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示：,绿色 表示已达到技能要求,黄色 表示技能还需进一步提升,红色 表示不具备此技能需得到培训,步骤五：确定部门技能达标数 量及实际技能水平,技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂“绿色”的模块数量,实际技能水平：针对某一技能，等于“部门的基本需求”与“达标数量”两者中小的数值,步骤六：确定技能达标率,部门技能达标率：=部门实际技能水平/部门基本需求*100%,个人技能达标率：=本人项下涂“绿色”的模块数量/所有涂色的模块数量,步骤七：作出改善,部门技能达标率未达到60%，应针对目标技能水平与实际技能之间差距制定相应的培训计划，实施培训。

经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中相应的技能达标状态技能矩阵的技能项目/最低需求/最高需求应每年根据业务的需要调整,技能矩阵的衡量指标,建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比,职能部门100%,班组50%,各部门技能目标的达标率,本年度各部门技能目标的达标率60%,本年度各部门技能目标的达标率60%,精彩回放,公司的发展战略,OGSM,工作主计划,Master plan,BSC/成绩卡,部门的 工作计划,部门成绩卡,绩效评估。