战略管理研讨(1).ppt

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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理研讨(1),*,战略管理研讨(1),2025/4/17,战略管理研讨(1),超优势竞争概述,在超优势竞争的时代中，效率最高的公司会积极地破坏现状、瓦解现有的优势，从一个暂时优势迅速转移至另一个暂时优势固守过去的优势和试图延缓变革的进行，最后都只有步上失败一途在这样一个竞争激烈的环境里，企业除了迎接超优势竞争之外，已没有太多的选择了曾被企业奉为圭臬的传统优势法则，在不断扩大、激荡的超优势竞争下，已彻底溃决如果脚步稍慢，下一个出局的可能就是你！,战略管理研讨(1),超优势竞争概述,传统优势企业面临的挑战：无所不在的超优势竞争,超优势竞争与四个竞争领域,超优势竞争观念的源起,应对超优势竞争的新策略工具,竞争优势的旧式思考法与新式思考法,失败的静态竞争优势,竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争,超优势竞争的新规则：新七S,战略管理研讨(1),超优势竞争概述,1、传统优势企业面临的挑战：无所不在的超优势竞争,超优势竞争源于全球各企业间的策略运作,超优势竞争的四个基础：,价格品质的定位竞争,创造新专业知识和建立先驱者优势的竞争,既有产品或地理性市场的攻防竞争,以雄厚资本为根基，建立资本更雄厚之联盟的竞争,“竞争会趋向白热化。

以前我说1980年代会是非常紧张的年代，1990年代则,更有甚之，当时我或许低估了它的激烈程度GE CEO Jack Welch,价格、品质竞争越演越烈：如家用电器、电脑、汽车、食品等；,时机、专业知识竞争越来越频繁：如产品生命周期缩短等；,信息时代使得“进入障碍”分崩离析；,雄厚的资本也越来越容易被对手以计谋打倒战略管理研讨(1),超优势竞争概述,2、,超优势竞争与四个竞争领域,超优势竞争的四个竞争领域：,成本和品质的竞争,时机和专业知识的竞争,建立和摧毁碉堡的竞争,累积和削减雄厚资本的竞争,战略管理研讨(1),超优势竞争概述,3、超优势竞争观念的源起,管理实践的需要：企业主管们的关注与实践,多学派、多种管理理论的整合,策略研究学者和思想家的贡献,多种管理理论的启迪,战略管理研讨(1),超优势竞争概述,4、应对超优势竞争的新策略工具,四领域分析与四透镜分析：,找出企业在每个领域中的地位，并衡量单一策略行动对每个领域的影响的方法新七S分析：,以重新启动每个领域的循环或变换到新的领域的方式，来改变企业在每个领域的定位，及破坏权利平衡的方法新七S分析可以解析整个产业或竞争对手，找出自己面对超优势竞争者挑战的优势和弱势。

战略管理研讨(1),超优势竞争概述,5、竞争优势的旧式思考法与新式思考法,竞争优势的旧式思考法,竞争优势的新式思考法,静态的竞争优势理论,优势一：成本和品质；,优势二：时机和专业知识；,优势三：碉堡；,优势四：雄厚的资本每一个优势都会瓦解*；,一味地维持优势可能会致命；,以摧毁优势取代维持优势为目标；,以一连串的小行动来掌握先机*一连串可模仿的行,动带来的利润,5,10,15,时间（年）,一连串短暂的行动积累积成持久的优势,展开,利用,反击,企业已转移,到第二个优势,来自竞争,优势的利润,10,时间（年）,每一种竞争优势最后都会瓦解*,展开,利用,反击,战略管理研讨(1),超优势竞争概述,6、失败的静态竞争优势,动态策略互动,策略是相对的,四个竞争领域的趋势,成本和品质领域的趋势,时机和专业知识领域的趋势,碉堡领域的趋势,雄厚资本领域的趋势,高,高,策略相对论,低,低,品质印象,价格,B2,A,B1,A是不是低成本制造商？,战略管理研讨(1),超优势竞争概述,7、竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争,两种扩展类型：,在各领域内的扩展,跨越不同领域,无人掌握优势、没有不正常利润的完全竞争,发展成大型企业和跨国联盟，以建立均衡竞争,企业累积财务资源以击倒小型企业,企业累积资源以攻击、摧毁其它公司的碉堡,企业试图建立进入障碍以限制竞争对手,大幅跃进很快就遭人模仿，或风险太大、成本太高,企业运用大幅跃进策略跳到新的处女市场,高品质、低价位的产品充斥,企业在价格与品质上竞争,第二个竞争领域,（时机/专业知识）,结果,第一个竞争领域,（成本/品质）,结果,第三个竞争领域,（碉堡的建立/侵袭）,结果,第四个竞争领域,（雄厚的资本）,战略管理研讨(1),超优势竞争概述,7、竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争,低密度竞争,中密度竞争,高密度竞争,极端竞争,无竞争：,独占,透过专利取得的合法,独占,持续多年的超额利润,避免竞争：,企业的定位相邻。

但,无直接冲突,就市场加以区隔，因,此每个区隔只有一个,竞争者,运用进入障碍限制竞,争者进入市场,如有轻微的区隔/利,基重叠，企业会进行,秘密合作，以限制这,个重叠部分或各方的,竞争行为,可能会有长期持久的,优势与利润，但仅限,于所有竞争者互相合,作或遵守进入障碍的,情况,超优势竞争：,企业激烈竞争，试图,让对手居于劣势,企业建立新的竞争优,势，并排除或抗衡对,手在一或多个领域中,的优势,企业努力在一或多个,领域中领先竞争对手,企业转移竞争到另外,一个领域，建立新的,竞争优势，淘汰对手,的优势,在竞争对手赶上或超,越出击者最后的竞争,行动前，可以获致暂,时的优势和短暂的利,润,完全竞争：,四个传统的竞争优势,全部消失，所以竞争,者在四个领域中旗鼓,相当,企业在价格上竞争，,直到所有的企业都没,有不当的利得,企业通常不愿意见到,完全竞争的产生，它,们宁可选取低程度的,竞争，因为低程度的,竞争有更多获利的机,会,独占,（单一竞争者）,寡占,（少数竞争者）,熊彼得式竞争,（若干竞争者）,完全竞争,（很多竞争者）,超额利润,持久利润,中、低度利润,无不当利润,演变趋势,超优势竞争：,朝永远也无法达到的完全竞争之境界发展,战略管理研讨(1),超优势竞争概述,8、超优势竞争的新规则：新七S,搭配理论失灵：麦肯锡的旧七S架构,（竞争优势来自于企业就其关键的组织特性予以,适当的搭配，并运用这些特性来达成一个目标或使命。

结构（Structure）,策略（Strategy）,系统（System）,风格（Style）,技术（Skills）,员工（Staff）,超乎寻常的目标（Superordinate goals）,新七S,更高的股东满意度（Superior Stakeholder Satisfaction）,策略预测（Strategic Soothsaying）,速度的定位（positioning for Speed）,出其不意的定位（positioning for Surprise）,改变竞争的规则（Shifting the rules of competition）,告示策略意图（Signaling Strategic intent）,同时和一连串的策略出击（Simultaneous and Sequential Strategic thrusts）,战略管理研讨(1),超优势竞争与四个竞争领域,成本与品质优势,时机与专业知识优势,碉堡与进入障碍优势,雄厚的资本优势,战略管理研讨(1),成本与品质优势,传统的成本品质优势理论,传统的成本品质优势理论,传统的成本品质优势理论的缺失,动态的理论,动态策略互动与扩展阶梯,第一个动态策略互动：价格战,第二个动态策略互动：品质与价格的位置,第三个动态策略互动：中间之道,第四个动态策略互动：全面出击,第五个动态策略互动：侧面攻击和开辟利基,第六个动态策略互动：朝最终价值趋近,第七个动态策略互动：重新启动竞争循环,超越成本与品质：产品的位置优势无法持久,扩展到下一个竞争领域,战略管理研讨(1),成本与品质优势,1、传统的成本品质优势理论,传统的成本品质优势理论,波特的竞争优势战略：成本领先/差异化/集中化,成本和品质与竞争优势的关系：以会计学为基础的静态理论,业主权益报酬率=利润/业主权益=销售报酬率,销售量/资产 （1 负债/业主权益）,或,业主权益报酬率=获利,销售量 财务政策,传统的成本品质优势理论的缺失,传统的成本品质优势理论过于被动，缺乏主动精神,传统的成本品质优势理论只考虑到它们塑造了市场的局势，以及目前的,标准价格和品质，但并没有就可能发生的竞争回应，以及市场未来的行动,加以探讨,传统的成本品质优势理论对成本品质定位的演进研究不够,动态的理论,竞争是这样的激烈，市场是这样的变幻无常，所以产业的演进已然成为战略行动的主导。

企业已不能再单靠一个总体性战略就想出人头地，因为竞争最重要的障碍不是现在的定位，而是敌对企业间动态互动所造成的改变因此企业的定位只能提供暂时的优势，而决定企业成功与否的因素，在于企业是否具有随心所欲操纵一系列互动的能力战略管理研讨(1),成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（1）：价格战,倾力出击的战争：泰雷诺（Tylenol）的头痛（Datril和,Tylenol的止痛药之战）,限制产能,隐蔽式的价格战,伪装价格战,虚幻价格战,价格战的风险,残酷,损失巨大,价格,认知品质,价格战,产业初创时所有企业的位置,战略管理研讨(1),成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（2）：品质和价格的位置,差异化厂商改进产品价值,价格,认知品质,价格战,产业初创时所有企业的位置,P,D,P,C,P,L,Q,L,Q,C,Q,D,D,C,L,Q,L,/P,L,=Q,C,/,P,C,=Q,D,/,P,D,价格,认知品质,宾士,凯迪拉克,Stanza,Yugo,价格,认知品质,D,L,价格,认知品质,D,L,价格,认知品质,D,L,低成本制造商改进产品价值,区隔重叠,区隔内的竞争,总体性演进：一般性战略,战略管理研讨(1),成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（3）：中间之道,价格,认知品质,SM,D,M,L,卡在中间与处在中间的不同,处在中间,卡在中间,战略管理研讨(1),成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（4）：全面出击,价格,认知品质,凯迪拉克,别克/奥斯摩比尔,庞帝克,通用汽车的全线产品,雪佛莱,战略管理研讨(1),成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（5）：侧面攻击和开辟利基,价格,认知品质,F,L,运用侧面攻击与开辟利基战略进入市场的典型,LO,D,F,F,HI,低档的侧面攻击,高档的侧面攻击,开辟利基的机会,传统低成本生产者的位置,传统差异化生产者的位置,全线生产者的其它产品,价格,认知品质,#5 乐芙爽（宝洁）,尿布业往上蔓延的情形,#4 好奇（金百利）,#3 金贝贝（金百利）,#2 帮宝递（宝洁）,#1 低品质（会漏）、没有品牌，以及两件式的欧洲型尿布,战略管理研讨(1),成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（6）：朝最终价值趋近,价格,认知品质,温娣,速食汉堡业顺势趋近最终价值的情形,汉堡王,麦当劳,W1,W2,B1,M1,M2,B2,UV,价格,认知品质,朝最终价值趋近,第一条价值线,第二条价值线,第三条价值线,E1,E2,E3,E4,E5,E6,V1,V2,V3,UV,战略管理研讨(1),成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（7）：重新启动竞争循环,价格,认知品质,改变竞争走势以超越提供超值产品的企业,原来的价值线,第二次转移-创造新的差异化位置,第一次转移,改变竞争的走势*,重新定义客户的认知品质,从产品转变为服务,个体行销,战略管理研讨(1),成本与品质优势,3、超越成本与品质：产品的位置优势无法持久,需要转移到新的竞争领域,重回价格战,商品化的市场所提供的价格、品质和产品都不再是优势,赋予产品新的定义,朝最终价值趋近,开辟利基与侧面进攻,全线生产者,价格品质竞争,价格战,战略管理研讨(1),成本与品质优势,4、扩展到下一个竞争领域,成本与品质的一系列动态策略互动最后会把产业推向完全竞争。

在完全竞争的环境里，每个价格品质点上的所有企业都提供类似的产品组合，所以产品的特性和价格都不再是优势为了逃离这个在价格和品质上激烈竞争的领域，公司会用创新的战略，进。